Monat: August 2020

Für den Betrieb eines gesamtschweizerischen Schienennetzes für den Güter- und Personenverkehr ist der Einsatz sehr leistungsfähiger und zuverlässiger Telekommunikationssysteme von grosser Bedeutung, hängen doch sowohl die kundennahen und bahnbetrieblichen als auch die administrativen Abläufe schweizweit von leistungs- sowie funktionsfähigen Informatik- und Telekommunikationsmitteln ab. Diese hochtechnologischen Systeme mit ihren kurzen Lebenszyklen stellen hohe Ansprüche an Konzeption, Architektur sowie die Integration in den laufenden Betrieb der Bahn. Das digitale Zeitalter schreitet mit der Industrialisierung 4.0 voran. Die Agenden der Top-Führungskräfte sind voll mit Themen wie: Cloud Computing, Internet der Dinge (IoT), Automation der Stellwerke und des ganzen Bahnbetriebs etc. Es entstehen neue Chancen und Herausforderungen an Telecom- und IT-Services. Dies bedingt Transaktionen mit grossen Investitionen für den Um- und Ausbau der bestehenden Telecom-Anlagen. Nicht nur in neue und bessere Infrastrukturen und Services wird investiert, sondern auch in qualifiziert aus- und weitergebildetes Personal. Das Erzielen der bestmöglichen Ergebnisse mit den Ressourcen bedingt überlegte Erneuerungen und gezielter Anpassung. Die kontinuierliche Verbesserung und Standardisierung von Prozessen, Tools und Hilfsmitteln ist unabdingbar. Die Hauptfrage dabei ist: Welche Chancen werden für die Weiterentwicklung des Projektmanagement-Systems der Telecom SBB erkannt? Um diese Frage zu beantworten, werden im Theorieteil dieser Masterarbeit relevante Schwerpunktthemen wie: Projektmanagement Strategie, Organisationale Kompetenz, das Projekt Management Office (PMO), Agilität und Agile Methoden, Kulturelle Aspekte im Projektmanagement sowie die Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement-Systemen erforscht. Dazu werden Annahmen aufgestellt, welche die Fragestellung aus theoretischer Sicht beantworten. Anschliessend erfolgen im empirischen Teil Interviews mit Experten der SBB zu diesen Schwerpunktthemen bzw. theoretischen Annahmen. Im Auswertungsteil werden dann die Annahmen den Kernaussagen aus der empirischen Datenerhebung gegenübergestellt. Anhand der Konklusionen, die daraus entstanden sind, wird letztlich die zentrale Kernfrage der Masterarbeit beantwortet. Im Weiteren dienen die Konklusionen als Grundlage für die Handlungsempfehlungen, mit denen das Projektmanagement-System der Telecom SBB weiterentwickelt werden könnte. Author: Stefan Ruchti | Inhaber Ganze Studie erhältlich bei Orellfüssli

Man sieht den Wald lauter Bäumen nicht. Nicht erst seit der letzten Wirtschaftskrise steht der Finanzplatz Schweiz unter grossem internationalem Druck. Stark getrieben durch neue Regulatorische Eigenkapitalvorschriften wie Basel III, sowie neue Steuerabkommen mit den USA und der EU (Beispiel: Foreign Account Tax Compliance Act, TAX-Crime, OECD) bewegt sich der Finanzplatz in Richtung große Transformationsprojekte. Wichtige innerbetriebliche Herausforderungen an die IT-Verantwortlichen stehen zurzeit im Vordergrund: Die aktuelle IT Flexibilität der Kostendruck, Rückgewinnung von verlorenem Kundenvertrauen und das klein halten von Reputationsrisiken, sowie erhöhte Anforderungen an die IT Services um die Beratungsqualität der Finanzinstitute zu steigern haben hohe Priorität. Der Finanzmarkt der ein sehr wichtiger Sektor für unsere Volkswirtschaft darstellt sucht und forscht mit Hilfe von großen Software- und Hardware Giganten nach neuen IT Konzepten und definiert neue Strategien, um dieser Marktentwicklung effizient und effektiv zu begegnen. Die Hauptfrage dabei ist: „Hat Cloud Computing eine Chance auf dem Finanzplatz Schweiz oder stellt die neue IT Generation ein zu hohes Risiko dar? Seit 2007 existiert das Konzept Cloud Computing, diese neue Generation in der Informationstechnologie profiliert sich durch die markanten Vorteile eines hoch verfügbaren, sehr elastischen und flexiblen, sowie skalierbaren und Kosten sparendes IT Konzept. Die Hauptphilosophie von Cloud Computing ist die Industrialisierung von Service orientierten Architekturen und Virtualisierungstechnologien, unter der Ausnutzung von enormen Skaleneffekten. Diese Arbeit beschreibt und behandelt die Chancen, Risiken sowie die Abgrenzung zu bestehenden IT Konzepten und soll deren Entwicklungstendenz aufzeigen. Author: Stefan Ruchti | Inhaber ruchti Tec Ganze Studie erhältlich im Buchhandel bei Orellfüssli…

Definition: Ein Projektmanagement-System (PM-System) besteht aus wesentlichen strategischen, strukturellen, technischen und kulturellen Komponenten, die erst in ihrer optimalen aufeinander abgestimmten Konstellation ein effizientes System bilden (Pfetzing & Rohde, 2014, S. 465). Der Projektmanagement Verband (IPMA) definiert wie folgt: „[…]Projekterfolg ist nicht nur eine Frage der Kompetenz einzelner Projektmanager, sondern eines professionellen Zusammenspiels des Ganzen zwischen Projektmanagement-Kompetenz des Managements der Organisation, Kompetenzen ausgewählter Projektmanager und der PM-Kompetenz und Ergebnisse in ausgewählten Projekten und Programmen[…].“ (GPM, 2014, S. 23). Die heutigen Erkenntnisse aus der Forschung sprechen im Kontext mit Projektmanagement-Systemen oft von einer sogenannten organisationalen Kompetenz. Darunter wird die kollektive Fähigkeit bzw. das kollektive Vermögen zur Bewältigung von Zielen in einer gegebenen Umwelt verstanden. Die organisationale Kompetenz ergibt sich demnach auf der geschickten Kombination individueller Kompetenzen. Zum Vergleich wird dabei laut Wagner (2011) in der betriebswirtschaftlichen Forschung von Resource based View auf Unternehmen gesprochen. Dies bedeutet, dass Unternehmen sich von der einseitigen Ausrichtung am Absatzmarkt entfernen und somit vermehrt auf die internen Stärken der Ressourcen sowie Kompetenzen berufen. Unter Rückgriff auf Edith Penrose, die bereits 1959 in „The Theory of the Growth of the Firm“ Erfolg auf die Qualität interner Ressourcen zurückführt, wurde die Idee eines Re-source-based View (RBV) reanimiert. Im RBV werden also zwei Ansätze vereint: Zum einen werden strategische Vorteile von Unternehmen darauf zurückgeführt, dass sie über andere, strategisch wertvollere Ressourcen verfügen; zum anderen darauf, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen können (Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik, 1978). Organisationale Kompetenz im Projektmanagement ist also die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele durch die geschickte Kombination bzw. den Einsatz verfügbarer individueller, strategischer, struktureller und kultureller Kompetenzen sowie von Vermögenswerten im Rahmen der Projektarbeit zu erreichen (Wagner R., 2011, S.102). Pfetzing und Rohde (2011) definieren ein Projektmanagement-System als die Gesamtheit aller eigens für die Projektarbeit installierten Stellen, Techniken, Dokumentationen, Qualifikations- und Unterstützungsmaßnahmen. Im Weiteren erklären die Autoren, dass ein PM-System das eigentliche Qualitätsmanagement-System für die Bearbeitung von Projekten ist. Dieses beinhaltet gültige Strukturen und Regeln für das Projektmanagement, die in einer hierarchisch aufgebauten Dokumentation (Handbuch, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Gesetzte, Normen und Arbeitspapiere) beschrieben sind. Nach Angemeier (2009) ist ein Projektmanagement-System mit einem Qualitäts- oder Konfigurationsmanagement-System vergleichbar. In der DIN 69901:2009-01 ’Projektmanagement – Projektmanagementsysteme‘ im Teil 5: Begriffe wird ein Projektmanagementsystem als „System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“ definiert. Der Teil 1 der Norm beschreibt ausführlich die Eigenschaften und Elemente von Projektmanagementsystemen. Der Zweck eines PM-Systems ist, Projekte erfolgreich und möglichst effizient durchzuführen. Durch einen geeigneten Auditierungsprozess muss sichergestellt werden, dass sie kontinuierlich verbessert werden. In der DIN 69901:2009 werden als wesentliche Eigenschaften eines PM-Systems Flexibilität, d. h. Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen, Universalität, d. h. möglichst vielseitige Anwendbarkeit, Modularität, die Möglichkeit, nur einzelne Bestand-teile zu verwenden, Kompatibilität, Schnittstellen zu anderen Systemen zu haben, Transparenz, also Nachvollziehbarkeit von Abläufen und Zusammenhängen für alle Beteiligten her-zustellen und Prävention, d. h. proaktive Prozesse haben Vorrang vor reaktiven Prozessen, aufgezählt. Nach dem heutigen Verständnis besteht ein PM-System also aus der Summe eines komplexen und richtigen Zusammenspiels der Systeme: Organisation, Individuum und Programm- oder Projektmanagement. Erst mit dem richtigen Konzept können diese Systeme richtig auf-einander abgestimmt werden, um letztlich ihre gebündelte Kraft für das Erreichen der Unternehmensziele einsetzten zu können. Dies ist also zusammengefasst organisationale Kompetenz im Projektmanagement. Nun stellt sich die weitere Frage, woraus dann ein PM-System besteht, welches sind die einzelnen Komponenten? Das nächste Kapitel wird diese Frage erläutern. Das PM-System umfasst also die Gesamtheit aller eigens für die Projektarbeit installierten Stellen und Techniken, Dokumentationen, Qualifikationen und Unterstüzungsmassnahmen des Projektmanagements und der gesamten Organisation. Um die relevanten Objekte (Dimensionen, Elemente) zu gliedern und dieser Studie einen roten Faden für den Leser zu ermöglichen, bietet sich zur Orientierung eine Darstellung an, die Übersicht vermittelt. Die [-> Abb. 3] zeigt die Dimensionen und die Elemente des gesamten PM-Systems. Autor: Stefan Ruchti | Inhaber Firma ruchti Tec

Stefan Ruchti Inhaber, Project Manager von RUCHTI TEC beteiligt sich aktiv am «Mitwochdenken» eine Fachgruppe des schweizerischen unabhängigen, führende Projektmanagement Fachverbandes. Mitdenken ist selbstverständlich auch an allen anderen Tagen erwünscht. Am Mittwoch treffen sich aber Mitglieder und Gäste des spm in dieser Fachgruppe zum Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen Praktikern und Theoretikern des Projektmanagements. Es treffen sich Fachleuten aus verschiedensten Branchen mit Interesse am Projektmanagement, mit Theorie- und Praxiserfahrung und Begeisterung für Komplexitäten. Offen für Noch-nicht-Gedachtes sind wir stets auf der Suche nach Neuem. (Quelle: https://spm.ch/fachgruppen/mitwochdenken/).