Autor: Stefan Ruchti

Im Rahmen der Compliance-Bemühungen eines Unternehmens müssen Informationen und Informationstechnologie (IT) berücksichtigt werden. Dies ist der zunehmenden Bedeutung von Informationen als Produktions- und Wettbewerbsfaktor geschuldet (Spörrer 2014, S. 14). Mit Corporate Compliance wird eine Erweiterung des Gedankens bezüglich Compliance um einen unternehmensweiten, integrativen Ansatz vorgenommen. Dessen Ziel ist letztendlich eine effiziente Unternehmensführung, und zwar im Hinblick auf gesetzestreues, nachhaltiges, risiko- und wertorientiertes sowie ethisch einwandfreies Wirtschaften (Menzies 2006, S. 2). Die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten mit Normen bleibt ein wichtiger, jedoch häufig übersehener Aspekt. Durch staatliche und unternehmensinterne Maßnahmen im Bereich Compliance und Governance wird versucht, das Auftreten von Schadensfällen zu erschweren oder zu verhindern. Governance betrifft interne Richtlinien, während Compliance sich auf externe regulatorische Anforderungen konzentriert. Für die IT ist dieser Unterschied nicht entscheidend. Die zunehmende Automatisierung von Geschäftsprozessen hat die IT zu einem potenziellen Angriffspunkt für Verstöße gegen Compliance und Governance gemacht, da oft betriebswirtschaftliche Ziele auf Kosten von Kontrollzielen verfolgt werden. IT-Compliance zielt darauf ab, diese Prioritäten zu ändern. In den USA, Europa und Japan entstehen Regelwerke wie SOX (Sarbanes-Oxley Act), Basel II und bald Basel III sowie Solvency II, die Unternehmen zur Festlegung von Kontrollzielen und Risikobewertungen verpflichten. Die technische Umsetzung der IT-Compliance obliegt den Unternehmen selbst. Die Überwachung der Einhaltung von Compliance-Vorschriften erfolgt heutzutage oft noch überwiegend manuell und im besten Fall unter Verwendung von Frameworks wie COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) oder ITIL (IT Infrastructure Library) (Müller, G./Terzidis, O. 2008, 341f.).

Das Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement (englisch: Business Continuity Management, BCM) ist von entscheidender Bedeutung für Organisationen, insbesondere auch oder gerade im Logistiksektor. Notfall-, Krisen- und Kontinuitätsmanagement zielt darauf ab, kritische Geschäftsprozesse auch während Störungen und Krisen aufrechtzuerhalten. Die folgenden Kapitel heben die Bedeutung bewährter Praktiken und Lösungen im Bereich BCM hervor. Es behandelt Themen wie rechtliche Anforderungen, listet die zu beachtenden Risikobereiche und behandelt die Erfordernisse im Bereich von IT-Compliance, IT-Governance und einer möglichen Integration im Kontext von IT-Sicherheit. Das Kontinuitätsmanagement an sich sollte rechtzeitig in einem Unternehmen umgesetzt sein, sodass Notfall und Krisen erst gar nicht eintreten. Sollte es passieren, muss jeder Betroffene durch das Notfallmanagement wissen, wie zu reagieren ist. Es ist selbstsprechend, dass jede vorher festgelegte Vorgehensweise die Maßnahmen während eines Notfalls erleichtern. Der interne und externe Umgang des Notfalls ist mithilfe eines Krisenmanagements zu regeln. Das Themengebiet ist äußerst umfangreich und umfasst betriebswirtschaftliche, technische und rechtliche Gesichtspunkte. Während das Notfall- und Krisenmanagement auf den Umgang mit aktuellen Ereignissen fokussiert ist, zielt das Kontinuitätsmanagement darauf ab, im Voraus über potenzielle Vorfälle nachzudenken und die bestmögliche Bewältigungsstrategie zu planen (Spörrer 2014, S. 8). Es ist grundsätzlich wichtig, Störungen im Geschäftsbetrieb zu vermeiden. Der neue internationale Standard für Business Continuity Management (BCM), die ISO 22301, welche eine Weiterentwicklung des britischen Standards BS 25999 ist, betont die Verantwortung der Unternehmer angesichts der Stagnation der Weltwirtschaft, politischer Unruhen und der Staatsschuldenkrise. Es ist entscheidend, dass Unternehmen sicherstellen, dass sie auf alle relevanten sozialen, politischen und wirtschaftlichen Bedrohungen vorbereitet sind. Im Folgenden werden Beispiele für mögliche Notfallszenarien aufgeführt, die mithilfe eines effektiven Business Continuity Management Systems bewältigt werden können. Zu den grundlegenden Notfallszenarien gehören Ereignisse, die als höhere Gewalt gelten und sowohl im versicherungstechnischen als auch im rechtlichen Bereich relevant sind (Spörrer 2014, 2014, S. 8–13). Die nachfolgende Liste enthält potenzielle Ursachen für Notfallsituationen, die mithilfe eines effektiven Business Continuity Management Systems angegangen werden können. Tabelle 1: Notfallszenarien (Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an (Spörrer 2014, S. 11) Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) hat die fünf wichtigsten Management-Tipps veröffentlicht, die ein Konzept zur Bewältigung von Herausforderungen wie Streiks, Lieferkettenausfällen, politischen Unruhen und Kundenverlusten skizzieren. Die Entwicklung einer Business Continuity- und Überlebensstrategie ist entscheidend, um Bedrohungen zu vermeiden und wird von einem international renommierten Expertenteam als Spitzenreiter der vorgeschlagenen Tipps genannt. Es sollten nicht nur die internen Prozesse betrachten, sondern auch das Management der wichtigsten Lieferanten im Blick behalten werden. Laut dem BSI testen zu wenige Unternehmen ihr BCM. Unabhängig von der Unternehmensgröße ist es entscheidend, die Umsetzung der Pläne zu trainieren (Bettina Christ-Lammarck 20121). Die Studie „Planning for the worst – The 2012 Business Continuity Management Survey“, die im März 2012 veröffentlicht wurde, zeigt auf, dass Organisationen mit BC-Plänen klare Vorteile genießen, wenn es darum geht, mit kritischen Vorfällen und Krisen umzugehen. Laut dem CMI-Bericht gaben 82 Prozent der Organisationen, die 2011 ihre BCM-Pläne aktivieren mussten, an, dass BCM ihnen ermöglichte, schneller als üblich zum normalen Betrieb zurückzukehren. Ebenso wurden von 81 Prozent weniger Gesamtunterbrechungen berichtet. Der Bericht enthüllt im Weiteren, dass nur 22 Prozent der Organisationen ein umfassendes Notfall-Szenario durchführen, um den BCM-Plan zu testen. Unternehmen tendieren vermehrt dazu, interne Aufgaben an externe Dienstleister auszulagern. Im Hinblick auf Compliance ist es essenziell, dass Unternehmen bereit sind auch, externe Expertise in Anspruch zu nehmen, insbesondere bei fehlenden qualifizierten internen Ressourcen, inklusive Risiken im Bereich Informationstechnologie und Telekommunikation (Gemma Pearson and Patrick Woodman 2012, S. 1–28). Der Prozess des IT-Risikomanagements erfordert das Verständnis aller Verpflichtungen seitens des Unternehmers und der Mitarbeiter, einschließlich der Umsetzung und Dokumentation dieser Anforderungen dabei ist die Identifizierung neuer Verpflichtungen von grosser Bedeutung. Die Herausforderungen des Business Continuity Managements bestehen darin, mit Ereignissen umzugehen, diese die Services, Anwendungssysteme und Prozesse eines Unternehmens derart beeinträchtigen, dass sie entweder mit erheblichem Aufwand oder gar nicht mehr fortgeführt werden können. Erhebliche Verluste könnten eintreten, die durch Beispielsweise Naturkatastrophen, Anschläge oder Infrastrukturausfälle etc. verursacht werden. Ein Ziel des Business Continuity Managements besteht darin, die Wiederherstellung der IT-Prozesse innerhalb der festgelegten Zeiträume in den Service Level Agreements (SLA) definiert in solchen Situationen zu ermöglichen. Dabei werden die zuvor erstellten Sicherungs- und Notfallpläne herangezogen. Es ist weder effizient noch finanziell realistisch, alle IT-Services zu berücksichtigen. Daher werden durch eine Risikoanalyse die kritischen IT-Prozesse identifiziert und angemessene Risikominderungsmaßnahmen ergriffen, um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Risiko und Kosten zu gewährleisten. Ergebnisse des Business Continuity Managements können Versicherungs- und Kooperationsverträge sein, um ein definiertes Maß an Sicherheit für die Fortführung zu etablieren. (Spörrer 2014, S. 12–13). Ben Musgrave and Patrick Woodman der Firma Deloitte beschreiben, dass Während der COVID-19 Pandemie viele Unternehmen aktiv im Krisenmanagement tätig waren oder noch sind. In dieser Zeit haben Business Continuity Management (BCM) Pläne und Krisenmanagementpläne sowie ihre entsprechenden Funktionen eine erhöhte Bedeutung erlangt, um rasch auf die Krise zu reagieren. BCM wird als umfassendes Managementsystem angesehen, das die Geschäftskontinuität sicherstellt und über bloße Notfallpläne hinausgeht. Es bietet die Gelegenheit, nicht nur kurzfristig auf Krisen zu reagieren, sondern auch langfristig die Widerstandsfähigkeit einer Organisation zu verbessern. Dabei ist es wichtig, Schnittstellen zu anderen zentralen Funktionen und Managementsystemen wie Risikomanagement, IT, Supply Chain, Produktion, Personalwesen und Finanzen gezielt zu nutzen. Die erforderlichen Anpassungen und Veränderungen, die während der Covid-19 Pandemie deutlich wurden, sollten genutzt werden, um das BCM weiterzuentwickeln und die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu stärken (Ben Musgrave and Patrick Woodman 2013).

Philosophie des Geistes  Projektleiter müssen Entscheidungen treffen. Hast du dir als Projektleiter schon einmal die Frage gestellt, inwieweit es gerechtfertigt ist, dass du verantwortlich gemacht werden kannst für deine getroffenen Entscheidungen? Fakt ist, dass es relativ irrelevant ist, ob die Entscheidung aus einem Gruppenkonsens resultiert oder eine Einzelentscheidung im Alleingang gewesen ist. Letztlich wird der Projektleiter zur Verantwortung gezogen und muss die daraus resultierenden Konsequenzen tragen.   Mit dem Willen sind der geistige Akt, der Impuls zur Festlegung und Verwirklichung bestimmter Ziele gibt, und das Umsetzen dieser persönlich oder gemeinschaftlich getroffenen Entscheidungen in ein bewusstes und absichtsvolles oder ein geplantes Handeln gemeint. Zur Überwindung von „Hindernissen“ auf dem Weg zur Zielerreichung wird Willenskraft (Volition) benötigt.   Der freie Wille spielt für den einzelnen Menschen und das Agieren in der Gesellschaft eine bedeutende, zentrale Rolle mit weitreichenden Auswirkungen. Mittels der Willenskraft kann das Individuum sein Handeln aktiv steuern, wir wissen aber auch, dass wir ständig zahlreichen internen unbewussten und externen Einflüssen unterliegen.   Inwieweit unser Wille, unser Denken und die drauffolgenden Handlungen frei sind, ist umstritten.  Der Wille und die darauffolgenden Handlungen haben immer Konsequenzen einerseits für das einzelne Individuum, anderseits aber auch für dessen Umgebung. Es ist wohl nicht abzustreiten und erkennbar, dass unsere Gesellschaft stark vom Grundgedanken geprägt wird, dass der Mensch einen freien Willen besitzt und somit die Meinungs- und Willensbildung sowie das politische Handeln auf dieser Annahme beruhen. Die ethischen Grundwerte sowie die Gewaltentrennung der Legislative, Exekutive und Judikative in unserer Demokratie gehen von einem freien Willen des Menschen aus.   Im juristischen Sinne könnte man sich die Frage über Schuld und Unschuld wie folgt stellen: Inwiefern kann ein Individuum für seine Straftaten verantwortlich gemacht werden (abgesehen davon, wenn es im rechtswissenschaftlichen Sinne unzurechnungsfähig ist, also sein Denken und Handeln von einer psychischen Krankheit bestimmt wird)? Wenn beispielsweise ein ‘Täter’ keine Optionen für sein Handeln und für seinen freien Willen besitzen würde und die eigentliche Tat schon eine starke deterministische Komponente hat, die Tat also eher aus der Vorbestimmung und aus einem Korrelat von Genen und der Summe von allen vergangenen Erfahrungen abgeleitet werden kann, dann wäre dieser Täter im eigentlichen Sinne vor Recht und Gesetz ja in gewisser Weise unschuldig. Wir könnten uns an dieser Stelle die Frage stellen: Wenn wir keinen freien Willen besitzen, können wir daraus schlussfolgern, dass wir letztlich alle unzurechnungsfähig sind? Wem oder was wollen wir dann aber, im moralischen Sinne als ein Verstoß gegen das Gewissen verstanden, eine Schuld zuschreiben, Rechenschaft zollen? – dem Universum, Gott, einer höheren Macht? Was auch immer es ist, es ist eine direkte, an den Kern eines Problems gehende Frage, welche die Absichten und die Gesinnung aufdecken soll; es ist gemäß Johann Wolfgang von Goethe aus der Tragödie Faust I eine Gretchenfrage. Hat der Mensch einen freien Willen oder ist alles nach dem Prinzip von Ursache und Wirkung determiniert? Spielen da in das Gesamtgefüge nicht noch die Begriffe Schicksal und oder Zufall hinein? Lässt sich eine Antwort auf unsere Willensfrage an dieser Stelle finden, dort, wo sich Gegensätze wie Determinismus und Indeterminismus im Kompatibilismus vereinen?   „Ich lache eures freien Willens und auch eures unfreien: Wahn ist mir das, was ihr Willen heißt, es giebt keinen Willen.“ (Quelle: Friedrich Nietzsche: Nachlass, Sommer 1883, 13 [1–36], Zarathustras heilige Gelächter)  Vertreter aus dem Lager der extremen Linken argumentieren im Sinne der Diskussion über das Thema des freien Willens, dass die Psychologie dem Bürger eine politische Entmündigung zuschreibt. Von der Psychoanalyse Sigmund Freuds bis zur Verhaltenspsychologie Burrhus Frederic Skinners wird der Psychologie unterstellt, dass diese sich an nicht mehr zeitgemäßen politischen Verhältnissen festhält. Alles wird auf das Unterbewusste des Menschen verlagert, politische Faktoren werden ignoriert und somit wird dem Individuum der freie Wille abgesprochen. Dies inkludiert auch die Fähigkeit, bewusst politisch handeln zu können.   Schließt das Adjektiv ‘frei’ in Artikel 1 der Menschenrechte der UNO “Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und Rechten geboren. Sie sind mit Vernunft und Gewissen begabt und sollen einander im Geiste der Brüderlichkeit begegnen.” auch den freien Willen mit ein? Ist dies sinngemäß so zu verstehen oder ist doch hier eher die Freiheit von Leibeigenschaft oder Knechtschaft gemeint? An dieser Stelle: Willhelm Tell sei gedankt! Freiheit findet sich auch in der Präambel der Bundesverfassung der Schweizerischen Eidgenossenschaft.   “[…] Im Namen Gottes des Allmächtigen! Das Schweizervolk und die Kantone, in der Verantwortung gegenüber der Schöpfung, im Bestreben, den Bund zu erneuern, um Freiheit und Demokratie, Unabhängigkeit und Frieden in Solidarität und Offenheit gegenüber der Welt zu stärken, im Willen, in gegenseitiger Rücksichtnahme und Achtung ihre Vielfalt in der Einheit zu leben, im Bewusstsein der gemeinsamen Errungenschaften und der Verantwortung gegenüber den künftigen Generationen, gewiss, dass frei nur ist, wer seine Freiheit gebraucht […]”   Weiter findet sich im selben Gesetzestext in Art. 34 Politische Rechte und weiteren Passagen: “[…] Die Garantie der politischen Rechte schützt die freie Willensbildung […]” Hier ist explizit das Wort Wille einbezogen.   Wenn von Willensbildung gesprochen wird, könnte hier verstanden sein, dass ein freier Wille die Grundvoraussetzung dazu darstellt? Ich streite nicht ab, einen Willen können wir bilden, aber ist der überhaupt auch frei, oder ist alles eine Illusion und es existiert überhaupt kein freier Wille?    In der Philosophie des Geistes, in der Position des Libertarismus, auch Libertarianismus genannt, wird der freie Wille bejaht. Die Annahme wird getroffen, dass wir Handlungsalternativen bei gegebenen Umständen haben und dass wir letztlich selbst verantwortlich für unsere Entscheidungen sind.   Gegen einen freien Willen spricht der sogenannte Determinismus mit einer Definition, dass alle auch zukünftigen Ereignisse durch ihre kausalen Vorbedingungen (Ursache und Wirkung) eindeutig festgelegt sind. Die Naturphilosophie postuliert Determinismus, gestützt durch zwei Annahmen: Sämtliche natürlichen Prozesse sind durch Naturgesetze bestimmt und die Bewegungsgleichungen, also bei mathematischer Gleichung, beim Einsetzen von exakten Werten, ergeben eine eindeutige Lösung, und somit wird das Ergebnis schon festgelegt.   Im Gegensatz zum Determinismus steht der Indeterminismus, der die Auffassung vertritt, dass nicht alle Ereignisse durch Vorbedingungen eindeutig festgelegt sind. Es gibt bestimmte Ereignisse, die nicht oder nicht eindeutig durch Ursachen bestimmt, sondern indeterminiert (unbestimmt) sind. Hier kommen die Begriffe Schicksal und Zufall ins Spiel…

Der nächste Berner spm.stammtisch findet statt!Eingeladen sind alle, die sich im Projekt-Umfeld im gemütlichen Rahmen austauschen möchten. Sie haben die Möglichkeit mit den anderen Teilnehmenden unterschiedliche Themen nach freier Wahl zu diskutieren. Wann ist der Stammtisch?Die aktuellen Durchführung Daten und die Anmeldung finden sie hier. Veranstaltungen – spm Location:Hotel Schweizerhof, Lobby Lounge BarBahnhofplatz 113001 Bern Moderation:Stefan Ruchti Preis: kostenlosEine Anmeldung ist erforderlich, da die Platzzahl beschränkt ist. Vorteil: **Für die Teilnahme kann eine Bestätigung für IPMA-Zertifizierte ausgestellt werden.** Moderation und Kontakt Moderation Stammtisch stefan.ruchti@ruchti-tec.ch

Für den Betrieb eines gesamtschweizerischen Schienennetzes für den Güter- und Personenverkehr ist der Einsatz sehr leistungsfähiger und zuverlässiger Telekommunikationssysteme von grosser Bedeutung, hängen doch sowohl die kundennahen und bahnbetrieblichen als auch die administrativen Abläufe schweizweit von leistungs- sowie funktionsfähigen Informatik- und Telekommunikationsmitteln ab. Diese hochtechnologischen Systeme mit ihren kurzen Lebenszyklen stellen hohe Ansprüche an Konzeption, Architektur sowie die Integration in den laufenden Betrieb der Bahn. Das digitale Zeitalter schreitet mit der Industrialisierung 4.0 voran. Die Agenden der Top-Führungskräfte sind voll mit Themen wie: Cloud Computing, Internet der Dinge (IoT), Automation der Stellwerke und des ganzen Bahnbetriebs etc. Es entstehen neue Chancen und Herausforderungen an Telecom- und IT-Services. Dies bedingt Transaktionen mit grossen Investitionen für den Um- und Ausbau der bestehenden Telecom-Anlagen. Nicht nur in neue und bessere Infrastrukturen und Services wird investiert, sondern auch in qualifiziert aus- und weitergebildetes Personal. Das Erzielen der bestmöglichen Ergebnisse mit den Ressourcen bedingt überlegte Erneuerungen und gezielter Anpassung. Die kontinuierliche Verbesserung und Standardisierung von Prozessen, Tools und Hilfsmitteln ist unabdingbar. Die Hauptfrage dabei ist: Welche Chancen werden für die Weiterentwicklung des Projektmanagement-Systems der Telecom SBB erkannt? Um diese Frage zu beantworten, werden im Theorieteil dieser Masterarbeit relevante Schwerpunktthemen wie: Projektmanagement Strategie, Organisationale Kompetenz, das Projekt Management Office (PMO), Agilität und Agile Methoden, Kulturelle Aspekte im Projektmanagement sowie die Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement-Systemen erforscht. Dazu werden Annahmen aufgestellt, welche die Fragestellung aus theoretischer Sicht beantworten. Anschliessend erfolgen im empirischen Teil Interviews mit Experten der SBB zu diesen Schwerpunktthemen bzw. theoretischen Annahmen. Im Auswertungsteil werden dann die Annahmen den Kernaussagen aus der empirischen Datenerhebung gegenübergestellt. Anhand der Konklusionen, die daraus entstanden sind, wird letztlich die zentrale Kernfrage der Masterarbeit beantwortet. Im Weiteren dienen die Konklusionen als Grundlage für die Handlungsempfehlungen, mit denen das Projektmanagement-System der Telecom SBB weiterentwickelt werden könnte. Author: Stefan Ruchti | Inhaber Ganze Studie erhältlich bei Orellfüssli

Man sieht den Wald lauter Bäumen nicht. Nicht erst seit der letzten Wirtschaftskrise steht der Finanzplatz Schweiz unter grossem internationalem Druck. Stark getrieben durch neue Regulatorische Eigenkapitalvorschriften wie Basel III, sowie neue Steuerabkommen mit den USA und der EU (Beispiel: Foreign Account Tax Compliance Act, TAX-Crime, OECD) bewegt sich der Finanzplatz in Richtung große Transformationsprojekte. Wichtige innerbetriebliche Herausforderungen an die IT-Verantwortlichen stehen zurzeit im Vordergrund: Die aktuelle IT Flexibilität der Kostendruck, Rückgewinnung von verlorenem Kundenvertrauen und das klein halten von Reputationsrisiken, sowie erhöhte Anforderungen an die IT Services um die Beratungsqualität der Finanzinstitute zu steigern haben hohe Priorität. Der Finanzmarkt der ein sehr wichtiger Sektor für unsere Volkswirtschaft darstellt sucht und forscht mit Hilfe von großen Software- und Hardware Giganten nach neuen IT Konzepten und definiert neue Strategien, um dieser Marktentwicklung effizient und effektiv zu begegnen. Die Hauptfrage dabei ist: „Hat Cloud Computing eine Chance auf dem Finanzplatz Schweiz oder stellt die neue IT Generation ein zu hohes Risiko dar? Seit 2007 existiert das Konzept Cloud Computing, diese neue Generation in der Informationstechnologie profiliert sich durch die markanten Vorteile eines hoch verfügbaren, sehr elastischen und flexiblen, sowie skalierbaren und Kosten sparendes IT Konzept. Die Hauptphilosophie von Cloud Computing ist die Industrialisierung von Service orientierten Architekturen und Virtualisierungstechnologien, unter der Ausnutzung von enormen Skaleneffekten. Diese Arbeit beschreibt und behandelt die Chancen, Risiken sowie die Abgrenzung zu bestehenden IT Konzepten und soll deren Entwicklungstendenz aufzeigen. Author: Stefan Ruchti | Inhaber ruchti Tec Ganze Studie erhältlich im Buchhandel bei Orellfüssli…

Definition: Ein Projektmanagement-System (PM-System) besteht aus wesentlichen strategischen, strukturellen, technischen und kulturellen Komponenten, die erst in ihrer optimalen aufeinander abgestimmten Konstellation ein effizientes System bilden (Pfetzing & Rohde, 2014, S. 465). Der Projektmanagement Verband (IPMA) definiert wie folgt: „[…]Projekterfolg ist nicht nur eine Frage der Kompetenz einzelner Projektmanager, sondern eines professionellen Zusammenspiels des Ganzen zwischen Projektmanagement-Kompetenz des Managements der Organisation, Kompetenzen ausgewählter Projektmanager und der PM-Kompetenz und Ergebnisse in ausgewählten Projekten und Programmen[…].“ (GPM, 2014, S. 23). Die heutigen Erkenntnisse aus der Forschung sprechen im Kontext mit Projektmanagement-Systemen oft von einer sogenannten organisationalen Kompetenz. Darunter wird die kollektive Fähigkeit bzw. das kollektive Vermögen zur Bewältigung von Zielen in einer gegebenen Umwelt verstanden. Die organisationale Kompetenz ergibt sich demnach auf der geschickten Kombination individueller Kompetenzen. Zum Vergleich wird dabei laut Wagner (2011) in der betriebswirtschaftlichen Forschung von Resource based View auf Unternehmen gesprochen. Dies bedeutet, dass Unternehmen sich von der einseitigen Ausrichtung am Absatzmarkt entfernen und somit vermehrt auf die internen Stärken der Ressourcen sowie Kompetenzen berufen. Unter Rückgriff auf Edith Penrose, die bereits 1959 in „The Theory of the Growth of the Firm“ Erfolg auf die Qualität interner Ressourcen zurückführt, wurde die Idee eines Re-source-based View (RBV) reanimiert. Im RBV werden also zwei Ansätze vereint: Zum einen werden strategische Vorteile von Unternehmen darauf zurückgeführt, dass sie über andere, strategisch wertvollere Ressourcen verfügen; zum anderen darauf, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen können (Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik, 1978). Organisationale Kompetenz im Projektmanagement ist also die Fähigkeit einer Organisation, ihre Ziele durch die geschickte Kombination bzw. den Einsatz verfügbarer individueller, strategischer, struktureller und kultureller Kompetenzen sowie von Vermögenswerten im Rahmen der Projektarbeit zu erreichen (Wagner R., 2011, S.102). Pfetzing und Rohde (2011) definieren ein Projektmanagement-System als die Gesamtheit aller eigens für die Projektarbeit installierten Stellen, Techniken, Dokumentationen, Qualifikations- und Unterstützungsmaßnahmen. Im Weiteren erklären die Autoren, dass ein PM-System das eigentliche Qualitätsmanagement-System für die Bearbeitung von Projekten ist. Dieses beinhaltet gültige Strukturen und Regeln für das Projektmanagement, die in einer hierarchisch aufgebauten Dokumentation (Handbuch, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Gesetzte, Normen und Arbeitspapiere) beschrieben sind. Nach Angemeier (2009) ist ein Projektmanagement-System mit einem Qualitäts- oder Konfigurationsmanagement-System vergleichbar. In der DIN 69901:2009-01 ’Projektmanagement – Projektmanagementsysteme‘ im Teil 5: Begriffe wird ein Projektmanagementsystem als „System von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten“ definiert. Der Teil 1 der Norm beschreibt ausführlich die Eigenschaften und Elemente von Projektmanagementsystemen. Der Zweck eines PM-Systems ist, Projekte erfolgreich und möglichst effizient durchzuführen. Durch einen geeigneten Auditierungsprozess muss sichergestellt werden, dass sie kontinuierlich verbessert werden. In der DIN 69901:2009 werden als wesentliche Eigenschaften eines PM-Systems Flexibilität, d. h. Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Bedingungen, Universalität, d. h. möglichst vielseitige Anwendbarkeit, Modularität, die Möglichkeit, nur einzelne Bestand-teile zu verwenden, Kompatibilität, Schnittstellen zu anderen Systemen zu haben, Transparenz, also Nachvollziehbarkeit von Abläufen und Zusammenhängen für alle Beteiligten her-zustellen und Prävention, d. h. proaktive Prozesse haben Vorrang vor reaktiven Prozessen, aufgezählt. Nach dem heutigen Verständnis besteht ein PM-System also aus der Summe eines komplexen und richtigen Zusammenspiels der Systeme: Organisation, Individuum und Programm- oder Projektmanagement. Erst mit dem richtigen Konzept können diese Systeme richtig auf-einander abgestimmt werden, um letztlich ihre gebündelte Kraft für das Erreichen der Unternehmensziele einsetzten zu können. Dies ist also zusammengefasst organisationale Kompetenz im Projektmanagement. Nun stellt sich die weitere Frage, woraus dann ein PM-System besteht, welches sind die einzelnen Komponenten? Das nächste Kapitel wird diese Frage erläutern. Das PM-System umfasst also die Gesamtheit aller eigens für die Projektarbeit installierten Stellen und Techniken, Dokumentationen, Qualifikationen und Unterstüzungsmassnahmen des Projektmanagements und der gesamten Organisation. Um die relevanten Objekte (Dimensionen, Elemente) zu gliedern und dieser Studie einen roten Faden für den Leser zu ermöglichen, bietet sich zur Orientierung eine Darstellung an, die Übersicht vermittelt. Die [-> Abb. 3] zeigt die Dimensionen und die Elemente des gesamten PM-Systems. Autor: Stefan Ruchti | Inhaber Firma ruchti Tec

Stefan Ruchti Inhaber, Project Manager von RUCHTI TEC beteiligt sich aktiv am «Mitwochdenken» eine Fachgruppe des schweizerischen unabhängigen, führende Projektmanagement Fachverbandes. Mitdenken ist selbstverständlich auch an allen anderen Tagen erwünscht. Am Mittwoch treffen sich aber Mitglieder und Gäste des spm in dieser Fachgruppe zum Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen Praktikern und Theoretikern des Projektmanagements. Es treffen sich Fachleuten aus verschiedensten Branchen mit Interesse am Projektmanagement, mit Theorie- und Praxiserfahrung und Begeisterung für Komplexitäten. Offen für Noch-nicht-Gedachtes sind wir stets auf der Suche nach Neuem. (Quelle: https://spm.ch/fachgruppen/mitwochdenken/).

Stefan Ruchti Inhaber Firma ruchti Tec ist Mitglied beim swissICT. SwissICT ist mit über 2500 Mitgliedern ist der grösste Fachverband der Branche und verbindet als einziger Verband ICT-Anbieter, Anwender und Fachkräfte in der Schweiz. Der Verband sorgt sich um das Image der Schweizer ICT-Branche, setzt sich für gute Rahmenbedingungen ein und fördert den Austausch und das Fach-Know-how seiner Mitglieder.

Bei einer Public Cloud im Gegensatz zur einer Private Cloud werden die IT Dienste (Speicherplatz, Rechenleistung etc.) wie es in der Bezeichnung angedeutet wird „öffentlich gemacht“, dass bedeutet das IT Infrastruktur, einzelne Softwarelösungen oder Entwicklungsumgebungen von einem sogenannten Cloud Provider angeboten werden und Firmen diese mieten können. Verschiedene Firmen greifen also gleichzeitig auf ein und dieselbe IT Infrastruktur zu, die selbstverständlich Mandanten fähig ausgelegt ist. Aus dieser Synergie der großen Teilung von Ressourcen ergeben sich erhebliche Skaleneffekte, wodurch erhebliche Kosteneinsparungen verbucht werden können. Bei dieser Cloud Art hat der einzelne Cloud Anwender praktisch keine Kenntnisse darüber, welche IT Infrastruktur er mit anderen Cloud Anwendern teilt, die ebenfalls auf der gleichen Infrastruktur gespeichert und verarbeitet werden. Für den Vergleich dieser Cloud Art könnte man eventuell ein Produkt aus der Finanzbranche herbeiziehen. Ein gemischter Blue Chip Aktien-Fond wie man ihn aus der Finanzwelt kennt. Dessen Hauptmerkmal ist, dass viele Geldgeber in den gleichen Topf Zahlen. Durch die Summe der Einleger lässt sich eine höhere Summe investieren und damit bei Erfolg auch dementsprechend einen größeren Gewinn erwirtschaften. Die einzelnen Investoren kennen sich auch hier im Normalfall nicht untereinander. Bei einer Public Cloud ist ein wichtiger Vorteil, dass gerade Startup Firmen keine großen Investitionen in eine eigene Infrastruktur tätigen müssen, sondern lediglich die Möglichkeit besitzen eine hochskalierbare bestehende Infrastruktur oder einzelne Software anzumieten. Der vermehrte Einsatz von Public Clouds gehört zu den Chancen für ernorme Kosteneinsparungen und globalen Marktansätzen die zu neuen Entwicklungen führen. Autor: Stefan Ruchti | Inhaber Firma RUCHTI TEC