\u201e[\u2026]Projekterfolg ist nicht nur eine Frage der Kompetenz einzelner Projektmanager, sondern eines professionellen Zusammenspiels des Ganzen zwischen Projektmanagement-Kompetenz des Managements der Organisation, Kompetenzen ausgew\u00e4hlter Projektmanager und der PM-Kompetenz und Ergebnisse in ausgew\u00e4hlten Projekten und Programmen[\u2026].\u201c <\/p>\n(GPM, 2014, S. 23).<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Die heutigen Erkenntnisse aus der Forschung sprechen im Kontext mit Projektmanagement-Systemen oft von einer sogenannten organisationalen Kompetenz. Darunter wird die kollektive F\u00e4higkeit bzw. das kollektive Verm\u00f6gen zur Bew\u00e4ltigung von Zielen in einer gegebenen Umwelt verstanden. Die organisationale Kompetenz ergibt sich demnach auf der geschickten Kombination individueller Kompetenzen. Zum Vergleich wird dabei laut Wagner (2011) in der betriebswirtschaftlichen Forschung von Resource based View auf Unternehmen gesprochen. Dies bedeutet, dass Unternehmen sich von der einseitigen Ausrichtung am Absatzmarkt entfernen und somit vermehrt auf die internen St\u00e4rken der Ressourcen sowie Kompetenzen berufen. Unter R\u00fcckgriff auf Edith Penrose, die bereits 1959 in \u201eThe Theory of the Growth of the Firm\u201c Erfolg auf die Qualit\u00e4t interner Ressourcen zur\u00fcckf\u00fchrt, wurde die Idee eines Re-source-based View (RBV) reanimiert. Im RBV werden also zwei Ans\u00e4tze vereint: Zum einen werden strategische Vorteile von Unternehmen darauf zur\u00fcckgef\u00fchrt, dass sie \u00fcber andere, strategisch wertvollere Ressourcen verf\u00fcgen; zum anderen darauf, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen k\u00f6nnen (Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik, 1978). Organisationale Kompetenz im Projektmanagement ist also die F\u00e4higkeit einer Organisation, ihre Ziele durch die geschickte Kombination bzw. den Einsatz verf\u00fcgbarer individueller, strategischer, struktureller und kultureller Kompetenzen sowie von Verm\u00f6genswerten im Rahmen der Projektarbeit zu erreichen (Wagner R., 2011, S.102).<\/p>\n\n\n\n Pfetzing und Rohde (2011) definieren ein Projektmanagement-System als die Gesamtheit aller eigens f\u00fcr die Projektarbeit installierten Stellen, Techniken, Dokumentationen, Qualifikations- und Unterst\u00fctzungsma\u00dfnahmen. Im Weiteren erkl\u00e4ren die Autoren, dass ein PM-System das eigentliche Qualit\u00e4tsmanagement-System f\u00fcr die Bearbeitung von Projekten ist. Dieses beinhaltet g\u00fcltige Strukturen und Regeln f\u00fcr das Projektmanagement, die in einer hierarchisch aufgebauten Dokumentation (Handbuch, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Gesetzte, Normen und Arbeitspapiere) beschrieben sind.<\/p>\n\n\n\n Nach Angemeier (2009) ist ein Projektmanagement-System mit einem Qualit\u00e4ts- oder Konfigurationsmanagement-System vergleichbar. In der DIN 69901:2009-01 \u2019Projektmanagement \u2013 Projektmanagementsysteme\u2018 im Teil 5: Begriffe wird ein Projektmanagementsystem als \u201eSystem von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, \u00dcberwachung und Steuerung von Projekten\u201c definiert. Der Teil 1 der Norm beschreibt ausf\u00fchrlich die Eigenschaften und Elemente von Projektmanagementsystemen. Der Zweck eines PM-Systems ist, Projekte erfolgreich und m\u00f6glichst effizient durchzuf\u00fchren. Durch einen geeigneten Auditierungsprozess muss sichergestellt werden, dass sie kontinuierlich verbessert werden. In der DIN 69901:2009 werden als wesentliche Eigenschaften eines PM-Systems Flexibilit\u00e4t, d. h. Anpassungsf\u00e4higkeit an sich \u00e4ndernde Bedingungen, Universalit\u00e4t, d. h. m\u00f6glichst vielseitige Anwendbarkeit, Modularit\u00e4t, die M\u00f6glichkeit, nur einzelne Bestand-teile zu verwenden, Kompatibilit\u00e4t, Schnittstellen zu anderen Systemen zu haben, Transparenz, also Nachvollziehbarkeit von Abl\u00e4ufen und Zusammenh\u00e4ngen f\u00fcr alle Beteiligten her-zustellen und Pr\u00e4vention, d. h. proaktive Prozesse haben Vorrang vor reaktiven Prozessen, aufgez\u00e4hlt.<\/p>\n\n\n\n Nach dem heutigen Verst\u00e4ndnis besteht ein PM-System also aus der Summe eines komplexen und richtigen Zusammenspiels der Systeme: Organisation, Individuum und Programm- oder Projektmanagement. Erst mit dem richtigen Konzept k\u00f6nnen diese Systeme richtig auf-einander abgestimmt werden, um letztlich ihre geb\u00fcndelte Kraft f\u00fcr das Erreichen der Unternehmensziele einsetzten zu k\u00f6nnen. Dies ist also zusammengefasst organisationale Kompetenz im Projektmanagement. Nun stellt sich die weitere Frage, woraus dann ein PM-System besteht, welches sind die einzelnen Komponenten? Das n\u00e4chste Kapitel wird diese Frage erl\u00e4utern.<\/p>\n\n\n\n Das PM-System umfasst also die Gesamtheit aller eigens f\u00fcr die Projektarbeit installierten Stellen und Techniken, Dokumentationen, Qualifikationen und Unterst\u00fczungsmassnahmen des Projektmanagements und der gesamten Organisation. Um die relevanten Objekte (Dimensionen, Elemente) zu gliedern und dieser Studie einen roten Faden f\u00fcr den Leser zu erm\u00f6glichen, bietet sich zur Orientierung eine Darstellung an, die \u00dcbersicht vermittelt. Die [-> Abb. 3] zeigt die Dimensionen und die Elemente des gesamten PM-Systems.<\/p>\n\n\n\n Autor: Stefan Ruchti | Inhaber Firma ruchti Tec<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Definition: Ein Projektmanagement-System (PM-System) besteht aus wesentlichen strategischen, strukturellen, technischen und kulturellen Komponenten, die erst in ihrer optimalen aufeinander abgestimmten Konstellation ein effizientes System bilden (Pfetzing & Rohde, 2014, S. 465). Der Projektmanagement Verband (IPMA) definiert wie folgt: \u201e[\u2026]Projekterfolg ist nicht nur eine Frage der Kompetenz einzelner Projektmanager, sondern eines professionellen Zusammenspiels des Ganzen zwischen Projektmanagement-Kompetenz des Managements der Organisation, Kompetenzen ausgew\u00e4hlter Projektmanager und der PM-Kompetenz und Ergebnisse in ausgew\u00e4hlten Projekten und Programmen[\u2026].\u201c (GPM, 2014, S. 23). Die heutigen Erkenntnisse aus der Forschung sprechen im Kontext mit Projektmanagement-Systemen oft von einer sogenannten organisationalen Kompetenz. Darunter wird die kollektive F\u00e4higkeit bzw. das kollektive Verm\u00f6gen zur Bew\u00e4ltigung von Zielen in einer gegebenen Umwelt verstanden. Die organisationale Kompetenz ergibt sich demnach auf der geschickten Kombination individueller Kompetenzen. Zum Vergleich wird dabei laut Wagner (2011) in der betriebswirtschaftlichen Forschung von Resource based View auf Unternehmen gesprochen. Dies bedeutet, dass Unternehmen sich von der einseitigen Ausrichtung am Absatzmarkt entfernen und somit vermehrt auf die internen St\u00e4rken der Ressourcen sowie Kompetenzen berufen. Unter R\u00fcckgriff auf Edith Penrose, die bereits 1959 in \u201eThe Theory of the Growth of the Firm\u201c Erfolg auf die Qualit\u00e4t interner Ressourcen zur\u00fcckf\u00fchrt, wurde die Idee eines Re-source-based View (RBV) reanimiert. Im RBV werden also zwei Ans\u00e4tze vereint: Zum einen werden strategische Vorteile von Unternehmen darauf zur\u00fcckgef\u00fchrt, dass sie \u00fcber andere, strategisch wertvollere Ressourcen verf\u00fcgen; zum anderen darauf, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen k\u00f6nnen (Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik, 1978). Organisationale Kompetenz im Projektmanagement ist also die F\u00e4higkeit einer Organisation, ihre Ziele durch die geschickte Kombination bzw. den Einsatz verf\u00fcgbarer individueller, strategischer, struktureller und kultureller Kompetenzen sowie von Verm\u00f6genswerten im Rahmen der Projektarbeit zu erreichen (Wagner R., 2011, S.102). Pfetzing und Rohde (2011) definieren ein Projektmanagement-System als die Gesamtheit aller eigens f\u00fcr die Projektarbeit installierten Stellen, Techniken, Dokumentationen, Qualifikations- und Unterst\u00fctzungsma\u00dfnahmen. Im Weiteren erkl\u00e4ren die Autoren, dass ein PM-System das eigentliche Qualit\u00e4tsmanagement-System f\u00fcr die Bearbeitung von Projekten ist. Dieses beinhaltet g\u00fcltige Strukturen und Regeln f\u00fcr das Projektmanagement, die in einer hierarchisch aufgebauten Dokumentation (Handbuch, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Gesetzte, Normen und Arbeitspapiere) beschrieben sind. Nach Angemeier (2009) ist ein Projektmanagement-System mit einem Qualit\u00e4ts- oder Konfigurationsmanagement-System vergleichbar. In der DIN 69901:2009-01 \u2019Projektmanagement \u2013 Projektmanagementsysteme\u2018 im Teil 5: Begriffe wird ein Projektmanagementsystem als \u201eSystem von Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, \u00dcberwachung und Steuerung von Projekten\u201c definiert. Der Teil 1 der Norm beschreibt ausf\u00fchrlich die Eigenschaften und Elemente von Projektmanagementsystemen. Der Zweck eines PM-Systems ist, Projekte erfolgreich und m\u00f6glichst effizient durchzuf\u00fchren. Durch einen geeigneten Auditierungsprozess muss sichergestellt werden, dass sie kontinuierlich verbessert werden. In der DIN 69901:2009 werden als wesentliche Eigenschaften eines PM-Systems Flexibilit\u00e4t, d. h. Anpassungsf\u00e4higkeit an sich \u00e4ndernde Bedingungen, Universalit\u00e4t, d. h. m\u00f6glichst vielseitige Anwendbarkeit, Modularit\u00e4t, die M\u00f6glichkeit, nur einzelne Bestand-teile zu verwenden, Kompatibilit\u00e4t, Schnittstellen zu anderen Systemen zu haben, Transparenz, also Nachvollziehbarkeit von Abl\u00e4ufen und Zusammenh\u00e4ngen f\u00fcr alle Beteiligten her-zustellen und Pr\u00e4vention, d. h. proaktive Prozesse haben Vorrang vor reaktiven Prozessen, aufgez\u00e4hlt. Nach dem heutigen Verst\u00e4ndnis besteht ein PM-System also aus der Summe eines komplexen und richtigen Zusammenspiels der Systeme: Organisation, Individuum und Programm- oder Projektmanagement. Erst mit dem richtigen Konzept k\u00f6nnen diese Systeme richtig auf-einander abgestimmt werden, um letztlich ihre geb\u00fcndelte Kraft f\u00fcr das Erreichen der Unternehmensziele einsetzten zu k\u00f6nnen. Dies ist also zusammengefasst organisationale Kompetenz im Projektmanagement. Nun stellt sich die weitere Frage, woraus dann ein PM-System besteht, welches sind die einzelnen Komponenten? Das n\u00e4chste Kapitel wird diese Frage erl\u00e4utern. Das PM-System umfasst also die Gesamtheit aller eigens f\u00fcr die Projektarbeit installierten Stellen und Techniken, Dokumentationen, Qualifikationen und Unterst\u00fczungsmassnahmen des Projektmanagements und der gesamten Organisation. Um die relevanten Objekte (Dimensionen, Elemente) zu gliedern und dieser Studie einen roten Faden f\u00fcr den Leser zu erm\u00f6glichen, bietet sich zur Orientierung eine Darstellung an, die \u00dcbersicht vermittelt. Die [-> Abb. 3] zeigt die Dimensionen und die Elemente des gesamten PM-Systems. 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